Una marca puede tardar décadas en construir su prestigio. Y perderlo en menos de 24 horas. Ese es, hoy, el precio de vivir conectados. Según el S&P 500, los intangibles como la reputación, la confianza o la imagen de marca valen ya 13,8 billones de dólares. Pero ese capital es tan enorme como frágil: un tuit, un vídeo o una respuesta torpe pueden hacerlo temblar.
¿Por qué? Porque internet ya no perdona los deslices. Bajo la llamada «cultura de la cancelación», la gente no solo mira si un producto funciona bien, también se pregunta si esa empresa se comporta como dice que lo hace. Y ahí es donde empieza todo: la primera lección para cualquier equipo de comunicación resulta un poco contraintuitiva, porque a veces la mejor estrategia es no decir nada.
Suena raro, pero el silencio bien usado no es indecisión. Es una herramienta de control muy fina, algo que Rolex sabe bien. La marca suiza nunca ha firmado un contrato con Floyd Mayweather ni con Conor McGregor, dos de los personajes más mediáticos del deporte y también dos habituales de sus relojes. Y no es casualidad: Rolex prefiere no vincularse a ellos. La firma ha optado por asociarse solo con los valores «tranquilos» del tenis y el golf, lejos de la volatilidad de estrellas polémicas. Su mensaje, sin decirlo en voz alta, es claro: cualquiera puede comprarse un Rolex, pero no cualquiera puede representarlo.
Ese silencio, sin embargo, solo funciona si se cumplen ciertas condiciones. No vale callar porque sí: tiene que haber una razón real, ya sea técnica o ética, detrás de la pausa; el público debe notar que la marca está analizando la situación, no escondiéndose; el silencio no puede eternizarse, porque cuanto más dura, más alimenta el rumor; y, mientras tanto, hay que escuchar mucho, para saber con qué mensaje salir y cuándo.
El problema llega cuando ese silencio estratégico se confunde con otra cosa muy distinta: la censura. Y ahí el ejemplo más célebre viene de 2003, cuando Barbra Streisand intentó que se eliminara de internet una fotografía aérea de su mansión. El resultado fue el contrario al que buscaba: la imagen, que apenas nadie había visto, se hizo viral. De ahí nació el término «efecto Streisand», que significa que cuanto más te esfuerzas en tapar algo, más rápido se propaga.
Nestlé lo comprobó por las malas en 2010. Cuando Greenpeace lanzó un vídeo denunciando el uso de aceite de palma en el Kit Kat (con un dedo de gorila ensangrentado incluido), la empresa pidió a YouTube que lo retirara, borró comentarios en Facebook y redirigió a los usuarios a una página de preguntas frecuentes… con los comentarios desactivados. El resultado fue el peor posible: el vídeo se reposteó miles de veces y Nestlé quedó retratada como una marca autoritaria que no quería escuchar a nadie.
Algo parecido, aunque con matices distintos, le pasó a Nutella en 2015 con su campaña «Dilo con Nutella». Se filtró la lista de palabras prohibidas como «obesidad», «boicot», «lesbiana», «aceite de palma» que la marca no permitía en las etiquetas personalizadas, y la filtración no hizo más que confirmar, ante los ojos del público, justo aquello que las ONG llevaban tiempo denunciando. Cuando una marca responde a las críticas con bloqueos en lugar de con empatía, lo que era un problema puntual se convierte en una crisis de reputación mucho más difícil de arreglar.
Y no hace falta llegar a la censura para meter la pata, porque a veces basta con responder con frialdad legal a un problema que, en el fondo, es humano. Ocurrió con Air Europa cuando Mara Zabala denunció que había sido discriminada por ir en silla de ruedas, la aerolínea respondió citando su reglamento interno, punto por punto. Ni una palabra de empatía. De manera que lo que podía haberse quedado en un incidente aislado se transformó en un hashtag viral sobre discriminación.
Algo similar, pero con el ingrediente añadido de la ironía, le sucedió a Hero España. Ante las críticas de la periodista Samanta Villar sobre el valor nutricional de sus productos, la marca respondió con sarcasmo. Esto dañó su imagen y, de paso, dirigió toda la atención hacia otro problema que prefería no tener sobre la mesa: la presencia de aceite de palma en sus potitos infantiles. Acabaron pidiendo disculpas, pero para entonces ya era tarde.
Hay, además, un tercer tipo de crisis, quizás el más difícil de reparar: aquella en la que lo que falla no es el mensaje, sino la intención que hay detrás. Le pasó a Pedro Sola, presentador de TV Azteca, después de hacer unos comentarios que parecían promover el envenenamiento de perros. El comunicado que siguió sonó, para buena parte del público, a mero trámite con una empresa simplemente intentando salvar los muebles, sin una disculpa sincera.
También le pasó a Ryanair en 2018, cuando un pasajero protagonizó un ataque racista contra otro viajero durante un vuelo y la aerolínea tardó en reaccionar. El silencio, en este caso, no se interpretó como prudencia, sino como indiferencia.
Silencio mal justificado, censura, frialdad legal, comunicados vacíos de contenido… son formas distintas de cometer el mismo error: olvidar que, al otro lado, hay personas que esperan una reacción humana. Y de todos estos casos los de Rolex, Nestlé, Nutella, Air Europa, Hero España, TV Azteca y Ryanair se puede sacar un mismo aprendizaje: recuperar la confianza después de un tropiezo, sea cual sea su origen, exige siempre los mismos cuatro pasos, en este orden. Primero, asumir la responsabilidad sin buscar culpables externos. Segundo, explicar con transparencia qué falló y por qué. Tercero, actuar de verdad, no solo hablar: TV Azteca, por ejemplo, terminó anunciando un programa de formación en bienestar animal para sus equipos. Y cuarto, hablar con autenticidad, sin frases de manual que suenen a excusa.
Ahora bien, lo ideal es no tener que llegar nunca a ese punto. Si hay una certeza en todo esto es que la crisis va a llegar, tarde o temprano, y la diferencia entre salir reforzado o hundido casi siempre se decide antes de que estalle el problema, no durante. Ahí es donde entra el manual de crisis: el documento que permite actuar rápido y con cabeza durante esa «Golden Hour» (las primeras 24 horas), en lugar de improvisar. Su pieza central es el mapa de riesgos, una especie de semáforo que clasifica las amenazas según su gravedad (verde para los incidentes menores y controlables a nivel local; amarillo para los riesgos que pueden afectar a la marca o al negocio; y rojo para las crisis que ponen en juego la propia viabilidad de la empresa o sus valores). Alrededor de ese mapa hay cuatro pilares que sostienen todo lo demás: identificar de antemano los escenarios más probables; tener claro qué canal usar para hablar con empleados y cuál para hablar con la prensa y el público; contar con portavoces designados y mensajes ya preparados, para no perder minutos clave redactando desde cero; y, cuando todo pasa, sentarse a analizar qué funcionó y qué no, para estar mejor preparados la próxima vez.
Si algo queda claro repasando todos estos casos es que no comunicar también es una forma de comunicar. El silencio puede ser una jugada maestra o el principio del desastre, y lo que marca la diferencia es si detrás hay una intención clara y un plan sólido, o simplemente miedo e improvisación. Al final, la reputación no se salva el día que estalla la crisis: se construye mucho antes, día a día, escuchando a la gente, formando bien a quienes hablan en nombre de la marca y procurando que lo que se dice y lo que se hace vayan siempre de la mano. Porque el público de hoy no perdona la improvisación.
¿Quién es la voz de tu empresa? Anatomía del buen portavoz